新能源，作为一个资本密集型、知识密集型和劳动密集型的行业，近年来也在经历人力数字化转型探索，在管理借鉴与创新共存的情况下摸索了许多新方法。但我们发现，新能源企业距离较为成熟的人力数字化转型，还有很多课题：
如何通过人力数字化转型解决新能源企业高效协同、提升人才竞争力、敏捷响应业务等问题？今天我们就来看看这些新能源企业是如何做的。
一、精测电子：打造员工全生命周期数字化管理
创立于2006年4月
致力于为半导体、显示以及新能源等测试领域提供卓越产品和服务
在武汉、苏州、上海、香港、台湾、美国、日本等地拥有众多家分子公司
在统一的人力资源系统上线前，精测电子旗下各分子公司的人力资源信息分散在不同的组织内，数据信息更新主要依靠线下处理，组织及人员信息无法实现共享，使得数据缺乏时效性。
为了实现员工信息及人力资源业务线上化，精测电子与北森进行合作，不仅实现了对人力资源管理中的数据保管、调阅以及分析，同时还大大提升了人力资源管理工作的效能和效率，让企业在做好人力资源管理工作的同时，还能很好地协同业务的发展。
首先，重新梳理了人力资源业务流程，实现了从候选人应聘到员工入职前的信息采集、入职报到，以及员工入职后的考勤、薪酬等业务全流程的线上化。
招聘模块，以往候选人在应聘精测电子职位时，需要在面试前至少花30分钟填写职位申请表，在面试通过后，还要根据纸质录用通知来准备相应的入职资料，待报到时再交给HR。在疫情期间，精测电子通过北森招聘管理系统平台实现了从无接触的招聘到入职的全流程线上化。即候选人线上投递简历，通过链接线上完善个人信息。在面试通过后可通过邮箱收取Offer通知、上传入职材料等。同时，HR也可在线审核入职资料，发起线上签约，员工验证身份后即可签署合同、协议。
核心人力管理模块，精测电子实现了考勤排班、班次、打卡、请假、出差、加班等业务线上化。员工在日常可通过移动wifi进行签到，考勤流程全部实现线上化移动申请和审批。至此，精测电子的员工不再需要通过考勤机进行指纹签到，同时也告别了纸质假勤审批单。取而代之的是便捷可见的排班出勤情况、便捷的发起休假、补签，并可随时查看流程的进度，有效提升了员工的体验。而疫情期间上线的电子工资单功能，也让员工可以通过移动端来查看薪资信息，提升了员工满意度。
二、北控水务：从“散装招聘”到体系化招聘
总人数接近2万人
分子公司遍布全国
2020年是北控水务的数字化管理元年，此后集团公司持续全力以赴从各个层面推进数字化转型，从而助力集团深化变革、转型升级。而招聘作为企业人才队伍建设的关键入口，也在进行全面升级，以打造集团管控模式下的体系化、数字化招聘体系。
通过与北森的合作，北控水务首先解决了招聘工作效率问题。简历筛选、流程审批、人员通知一系列的工作本质上都是低价值重复性劳动，这些内容完全交给平台一键托管，从而能释放人力来提升整体校招的品质。
2020年，疫情背景下，北控水务经过多种方式方法的试用和验证，开始在招聘全流程引入招聘新科技。
➢连接：受到疫情的影响，北控水务转战线上，以线上宣讲会的方式让学生能够第一时间获得北控水务的招聘信息。同时，通过在线通知和调配功能解决与学生“连接”的问题。
➢适配：在过往，要完成一批几千人的面试，HR往往需要组织几十场线下面试，除了大量的组织时间，还需要兼顾雇主品牌建设，并配置大量经验丰富的面试官。现在，北控水务使用先进的信息化、数字化面试手段，就能够很好地解决这些问题。
一方面，通过人才测评、AI面试（闪面）、视频面试来解决大体量学生无法进行线下面试的问题；另一方面，通过这样的形式来扩大人才选拔的范围、提升人才筛选的效率。这些技术并非一时妥协之策，在疫情得到缓解后依旧发挥甄选的效用。
➢体验：在保留环节，北控水务凭借平台AI技术从信息的获取、到线上线下面试预约协调叫号、再到过程及最终结果的跟进，问题查询，最终录用保留，甚至到新员工入职之后持续保证候选人顺畅的体验。
三、特变电工：理清人才账，构建智慧人才梯队
创立于2000年
绿色智慧能源服务商
专注于光伏、风电、电力电子、能源互联网等领域
业务遍及全球20余个国家和地区
为了承接公司发展战略，特变电工的人力资源部以干部人才盘点为切入，为解决公司事业部中高层管理者管理能力不一、后备队伍准备度不足等现实性问题，公司提出了事业部总经理及班子成员人才盘点项目。希望通过与北森的合作触动高层管理者对人才管理的思考、理清公司人才账本、形成对各类人才的发展培养计划、推动人力资源部门在人才管理上的体系化和制度化。
本次项目整体分为四个阶段，阶段为建立评价标准，第二阶段为评价实施，第三阶段为人才校准，第四阶段为评价结果落地。
➢TBEA能力模型构建：通过运用北森能力词典（GENE ） 和GENE Card 快速建模技术帮助新能源公司建立统一的人才标准和体系化的能力模型，提升新能源公司在人才管理项目实施中的科学性与准确性。
不同于传统公司的建模过程，本次建模强调敏捷和落地，通过建模焦点小组研讨，公司高管与业务部门共同参与模型的构建，快速挑选评价标准，公司高管、业务部门和人力部门就模型标准达成一致，为后续评估和发展打下坚实基础。
➢评价实施：本次盘点测评采用两种评价方式，360°在线评估和锐途管理人员素质测评。360°评估侧重考察干部当下的行为。通过360评价工具，聚焦目标人群的核心工作表现，提供全面、完整的工作行为信息。锐途管理人员素质测评侧重考察干部的管理潜质，以人为中心，从技能、个性、风格、价值观等多个方面进行评估，全面探查储备干部未来在管理岗位上的发展潜力及现有基本管理素质。
➢人才校准：测评完成后，结合绩效绘制人才地图，并形成个人档案。邀请被盘点人的直接上级、隔级上级参与，多方一起讨论，对新能源公司9个事业部100多名管理者进行人才校准工作，形成人员培养发展策略，完善人才地图。
➢评价结果落地：团队数据分析与洞察：围绕测评结果展开数据分析，形成团队数据分析报告，描述团队能力现状，描绘团队健康度状况，讨论关键人才发展培养策略，诊断团队培训需求。
四、吉利汽车：建立企业大学，打造人才森林
2021年吉利汽车集团正式发布”智能吉利2025战略”
推动吉利加速向智能时代转型
构建吉利在新能源、自动驾驶、智能网联、智能座舱等核心技术
从传统的汽车制造到改变出行方式的转变过程中，吉利的业务模式自然发生变革，所以需要大量人才的补充。因此，吉利也在不断发展这一深入人心的人才培养理念：人才要自己培养，打造自己的人才森林。通过与北森合作，吉利的人才培养和输送在几个方面逐步落地：
一方面，以企业大学为依托，吉利基于业务的需求，成立专项的项目，进行针对性的人才培养。通常一个项目周期为6-8个月，甚至久。基于人才培养的紧迫程度，通常会有十几个项目并行。开始时，会采用1+X的模式制定人才画像（1是通用的能力，X是各个条线的专业能力），通过选拔进入储备池，再基于层层任务的设置，来激发大家的能力。项目实施过程中，有些人可以很好的释放能力，有的则会慢慢的跟不上节奏，自己主动退出或者被动淘汰。
同时，吉利也会基于轮岗、导师、一线锻炼、课题研究等多元形式，丰富项目的过程。这样的培养方式，已经大大的缩短了周期，从原来的3-5年，缩短到2年，通过选拔的人才符合企业当下的能力要求。随着吉利全球化战略的不断深化，我们通过资源倾斜，全方面打造，缩短了周期。当新的组织、新的业务单元产生的时候，总部可以从这群储备人才当中，进行委派和选拔。
五、金风科技：价值观牵引人才供给
全球可信赖的清洁能源战略合作伙伴
聚焦能源开发、能源装备、能源服务、能源应用四大领域
人力资源数字化转型过程中，最重要的诉求之一就是——金风科技希望在通过建立、落地价值观评价体系，招到与企业价值观一致的员工。通过与北森一体化、数字化平台进行合作，公司解决了候选人价值观标准不清晰、鉴别程度不高、缺乏落地工具等问题：
➢明确价值观标准：设计场景类题目，交给过去3-5年内在体系内晋升发展较好的员工，进行作答。从大家的答案中聚焦、提炼关键答案。同时，让新员工和应届毕业生针对这套题目来作答，找到答案中与老员工一致的领域，以此生成需要的价值观评价标准。
➢优化评估方式：评价标准给到面试官，与候选人的价值观测评报告、行为能力测评报告和心理素质测评报告共同参考，结合面试环节进行综合评估。
新的评估方式落地后，金风科技新员工在入职六个月内离职率明显下降，同时在工作中可以快速达成共识，提升组织效率。
看了这么多案例，人力数字化如何帮助新能源行业科学的建立起人才队伍、打造人本位的成长体系？如何满足新时代的用户体验和个性化需求？数据驱动、业务联动如何落地而不是“空谈”？
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