是美国人工智能研究实验室新推出的一种人工智能技术驱动的自然语言处理工具。通过大规模的数据训练，拥有强大的自然语言处理能力，可以生成高质量的文本内容。它能够通过学习和理解人类的语言来进行对话，还能根据聊天的上下文进行互动，真正像人类一样来聊天交流，甚至能完成撰写邮件、视频脚本、文案、翻译、代码等任务。
的爆火，预示着AI技术将改变管理者的工作方式，使其更加智能化、高效化、精准化和创新化。具体来说，AI技术可以帮助管理者从海量数据中获取有用信息和洞见，加速决策的过程，提高管理效率和准确性。此外，AI技术还可以自动完成一些重复性、简单性的工作，让管理者更多地集中精力在复杂、战略性的问题上，从而更好地推动企业创新和发展。
那么，如等人工智能技术在未来是否会取代人类管理者呢？
德鲁克没有亲见AI的兴起。AI的功能一日千里，也远超德鲁克所在的时代。但德鲁克当初对于计算机能否替代管理者的洞察，依然能给我们带来极大的启发。
01
计算机不会替代管理者、“接管”决策。计算机接管了计算之后，组织内各个层级的人必须学会成为决策者，并做出有效的决策。——《卓有成效的管理者》
02
决策不是一项机械式工作，而是一种冒险，也是对判断力的考验。决策不是一项智力活动，而是需要勇气、想象力。它是负责任的行动。——《认识管理》
03
计算机的优势在于它是一台逻辑运算机器。相比之下，人不是逻辑的，而是感知的。这意味着人又慢又粗心，但同时又聪明又有洞察力。——《卓有成效的管理者》
#为以色列总统艾萨克·赫尔佐格撰写的演讲稿的最后一段：“让我们不要忘记，是我们的人性让我们真正与众不同，”他在演讲最后说道，“决定我们命运的不是机器，而是我们为全人类创造更美好明天的心灵、思想和决心。”
#如孟子再世，也许会在“人之异于禽兽者者几希”的同时，感慨另一个问题：人之优于AI者几希！
#笛卡尔至今，人的本质被定义为“会思考的动物”。超越这一定义变得越来越紧迫。人需要头脑之知，更需要心灵之知。如德鲁克所说，我们是一个完整的人。
#如何建立面向未来的心智？如何勇敢地闯进未知、拥抱不确定性？如何修炼智、仁、勇？如何提升我们自己创造未来的勇气和想象力？
有人说，计算机会替代决策者。要不了几年，计算机就能做出所有的运营决策，而且要不了多久，它还会接管战略决策。
实际上，计算机会迫使管理者做出真正的决策。他们今天所做的“决策”大多不过是现场的适应性调整。计算机会把许多人变成真正的管理者和决策者，这些人过去只是被动做出反应，而不是主动采取行动。
计算机是管理者可以利用的有力工具。计算机可以放大人的能力。但是，计算机像所有的工具一样，有严格的局限性。正是由于计算机的这种局限性，它会迫使我们把现在基本当作临时的适应性调整的事情，当成真正的决策去做。
计算机的优势在于它是一架逻辑运算机器。它严格按照设计的程序运行，所以又快又准，但这又让它像一个十足的白痴，因为逻辑在本质上是无法变通的。因此，计算机做的是那些简单和浅显的事情。相比之下，人不是逻辑的，而是感知的。这意味着人又慢又粗心，但又聪明又有洞察力。人会做出适应，也就是能用很少的信息，甚至在毫无信息的情况下，去推测全貌。人还可以记住大量尚未编程的东西。
传统的管理者所做的大多只是现场的适应性调整，很好的一个例子是原料的存储和运输。典型的区域销售经理明白（虽然不是那么精确），客户A的计划通常很紧，如果不按时送货，工厂就会停产；客户B库存通常足以撑上几天，送货迟几天也没有问题；客户C已经对公司很有意见，正在找借口把订单给另一家供应商。他也清楚，某个物料要想多弄到一点货，就得请自己公司这个人或那个人帮忙。典型的区域销售经理就是靠着这些经验，根据实际情况适时做出调整。
企业一旦想用计算机做库存控制，就会意识到需要制定规则，也就是制定库存政策。只要触及这一点，企业就会发现关于库存的基本决策根本就不是库存决策，而是高风险的商业决策。库存的作用是平衡各种风险：交付与服务不能满足客户期望的风险，生产计划震荡和间断带来的风险和成本，囤积商品发生损毁、过时或者变质带来的风险和成本。
“我们的目标是对90%的客户实现90%的交货准时率。”这种老套的说辞对使用计算机做库存控制没有多大帮助。它们听起来很精确，但到了转化为一步一步的固定逻辑的时候，实际上毫无意义。是所有客户的每10个订单有9个准时交付？还是特别好的客户的全部订单全部按时交货——“特别好的客户”又怎样定义？是所有产品都以这个准时率为目标？还是只针对少数几个产量最大的产品？另外还有一些产品，品种众多，产量虽然不大，但对客户来说至关重要，针对这些产品又实行怎样的政策？
回答其中每一个问题都需要做出冒风险的决策，特别是需要一个原则性的决策。在所有这些决策全都确定之前，是无法用计算机开展库存控制的。这些决策又全都关乎不确定性——相关因素的定义甚至都无法清晰到足以传送给计算机。
因此，要想让计算机（或任何其他类似的工具）达到足以保持运行平稳或者能做出预先设定的反应（针对预期之中的事情，例如发现敌方的核导弹出现在遥远的地平线，或者发现炼油厂的原油含有异常硫化物），决策就必须有预见性并经过深思熟虑，不能再临时急就，不能再在连续微调中摸索，每次做的都是特殊的、大致的、物理学家所说的“虚拟”的决策，而不是做真正的决策。这必须是一个关于原则的决策。
决策不能再只交给少数几名高层管理者。组织中几乎每个知识工作者都必须成为决策者，或者至少有能力在决策过程发挥积极、明智和自主的作用。过去，决策是一个高度专业化的职能，由一个人数不多且通常设为专职的部门完成（其他人在惯例的框框内加以微调和沿用）。如今，在大规模的知识型组织里，决策正在迅速变成一种常规的行为，甚至成为每个部门的一项日常任务。做出有效决策的能力，日益决定着每个知识工作者，至少是承担贡献责任的那些知识工作者取得基本有效性的能力。
计算机对战略决策也有这样的影响。当然，它做不了战略决策。它能做的只有根据针对不确定的未来所做的某些假设，算出会有什么样的结果，或者反过来，算出某些行动计划后面有哪些假设——就连这些目前也没有真正实现，还只是表现出这个潜力。计算机能做的就只是计算。因此，计算机要求先有清晰的分析，特别是要对决策必须满足的边界条件做出清晰的分析。这就需要在较高的层面上做出有风险的判断。
计算机对决策还有其他的意义。例如，它只要使用得当，应当可以减轻高管处理某些内部事务的负担——他们在这些事情上面备受可靠信息匮乏之苦。这会让高管更加容易亲自去接触和观察外部，那里才是唯一体现组织成果的地方。
计算机的最大影响来自它的局限性，这会迫使我们越来越多地去做决策，特别是迫使中层经理从运营人员变成真正的管理者和决策者。
这种变化本该早就发生。像通用汽车、德军总参谋部，它们的一大优势正是早就把运营事件当成真正的决策对待。
运营经理们越早学会把决策当成真正关于风险和不确定性的判断，我们就能越早克服大型组织的一个基本弱点——高层在升任之前没有受过决策方面的任何训练和检验。
计算机的出现激发了人们对决策的兴趣，这的确有充分的理由。但是，这个理由不是计算机会“接管”决策，而是有了计算机接管计算之后，组织内各个层级的人必须学会成为决策者并做出有效的决策。
选自《卓有成效的管理者》第7章，版权归出版社
